Science, Technology, and Entrepreneurship

早稲田ビジネススクール准教授。研究分野である、「科学技術とアントレプレナーシップ」に関することを中心に、日常生活で考えたことをお届けします。

誕生日を迎えて - 30代を振り返る

あっという間に40代に突入してしまいました。不惑の年と言いますが、多分人生100年で考えるような時代においては、40歳というのは昔でいうと30歳くらいの感覚に近いのではないか、という気がします。40歳くらいがある程度基礎が固まるような段階で、不惑になれるのは50歳くらいになったときの気がします(言い訳、問題の先送りともいう)。せっかくの機会なので、自分自身の30代を振り返ってみようと思います。

 

今でも30歳になった時のことを思い出します。僕が30歳の誕生日を迎えた頃というのは、慶應の助手・助教になって6年目でした。SFCのインキュベーションのエコシステム構築の責任者としての立場で、それなりに実績をあげていたけれども、このままでは次のステップにいけないと思い、仕事を辞めて博士取得に専念することを決意したのがちょうど30歳になる少し前でした。なので、30歳の誕生日というのは、これから自分がどのくらいものになるかも分からず不安でいっぱいでした。

実はその時にもう一つ自分が決心したことがありました。それは慶應のネットワークの外にでる、ということ。20代の頃のSFCのインキュベーションの仕事はそれなりに実績を出すことはできたけれども、どうしても慶應コミュニティの中で内向きになってしまう側面がありました。慶應のコミュニティは日本社会ではとても強いし、ある意味東大以上に日本社会においてエスタブリッシュメントなので、それがプラスに働くときも多々あります。でも例えばベンチャーイノベーションのような分野では、この慶應コミュニティの求心力が内向き志向を強め、結果的に弱みになってしまう、という側面も感じ始めていました。やっぱりその延長線上では、世界で戦えるレベルの大学のイノベーションを生み出すことはできない、と思ったのです。

30歳の時に自分のレジュメを振り返って、もう一つ感じたことがあります。僕がSFCに進学するようになったのは、高校1年生の時だから15歳です。そうすると30歳の段階で、人生の半分の15年をSFCで過ごしたことになる。レジュメを見ても、学歴も職歴も慶應ばかり。自分自身も慶應に依存しすぎていたと思うし、僕が慶應の中でも求心力を持てるのも、自分の実力というよりも、ただ長くいるから、という理由だったようにも思っています(周りもそう思っていたと思う)。自分のマーケット・バリューが、自分の母校のブランドに依存してしまっている、という状況は、ちょっと脱却しないといけない、と感じてました。

これもう少しいうと、組織依存的な能力を高めるのではなく、もっと汎用的でどの組織でも通じる能力を身に付けたいと思ったということです。

そんなわけで、自分のキャリアのためにも、自分が本当にやりたい仕事を実現するレベル感の意味でも、キャリアとして色々な組織やコミュニティを体験したいと思い、それが結果的に、30歳の時に方向付けた、30代の過ごし方の目標だったように思います。

全てが30歳の時に思い描いたようにスムーズに進んだわけではないけれども、でもスムーズでなかった分、新しい広がりが増えた部分もありました。32歳でUC San Diegoに留学して37歳で博士を取得して、スタンフォード政策研究大学院大学を経て、39歳で早稲田ビジネススクールの准教授になりました。日本に戻ってきても、UC San Diegoで授業を教え続けていたり、海外とのプロジェクトにも多く関わっています。

米国の大学で博士をとると、出身大学でそのまま採用されることは基本ありません。というのは、出身大学の採用は実力というよりも縁故採用の要素が強くなってしまうからです。もっというと、マーケットに出る実力がなかった人が母校に残る、というような見られ方をしてしまいます。その意味でいうと、自分が母校以外で、どれだけ良いポジションを持てるか、というのが研究者としての一つの大事な指標だとも思うのです。多分そのレベルでのマーケットで戦えるような人材でないと、世界で戦えるようなイノベーションを生み出す大学には貢献できないように思います。このグローバルに戦えるようなレベル感の能力を身に付けることができるかも、結果的に組織依存ではない汎用的な能力を身に付けることの必要条件でした。

多分、今の僕をみて、30歳の頃のように、「慶應のことしか知らない人」と思う人はほとんどいないんじゃないかと思います。その意味では10年かかったけれども、30歳の頃に感じていた自分の目標、結構達成できたかな、と思っています。どの大学でも戦っていける自分の力、とても大事だと思っています。

キャリアを考えると、10年くらいのスパンでは、その前にやってきた自分が大事にしてきたことを捨ててでも新しいチャレンジすることってとても大事だと思います。

 

あけましておめでとうございます。 2018年の新年の目標

あけましておめでとうございます。今年も新しいことに色々とチャレンジしていきたいと思います。

 

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毎年、その1年の目標を決めています。2002年から毎年やっているので、今年で17年目。目標自体が達成できているかは別にしても、よくもこれだけ続いているものです。

過去16年の目標を振り返ってみると以下の通りです。その時々に悩んでいたことが何だったかを振り返る良いきっかけになります。前半はプロジェクトや組織のマネジメントの悩みが多かったことが分かり、後半はアカデミア、それも海外で戦っていくことの悩みが多かったことが分かります。

ここ3年くらいの「腹回りのダイエット」「本を出版する」「国際共著論文の量産」は、完全に達成しきれてはいないのですが、その年にスタートしたことを継続することで、少しづつ先に進みつつあります。それにしてもこうやって見返すと、時間がかかってるもの、まだまだ足りないものも多数あるけれども、でも大きな流れでいうと、目標で目指した方向に進みつつあるように思います。やっぱり目標を立てることはとても大事。


2017年 「国際共著論文の量産」
2016年 「本を出版する」
2015年 「腹回りのダイエット」
2014年 「博士のマーケットに出て、ポジションを得る」
2013年 「アメリカのアカデミアのスピード感の中で猛烈に研究する」
2012年 「アメリカのアカデミアにおいて実績を出す」
2011年 「ワークライフバランスを身につける」
2010年 「自分にとってのディシプリンプリンシパルを身につける」
2009年 「海外進出」
2008年 「博士取得に専念」
2007年 「組織としてのマネジメントを学ぶ」
2006年 「マネジメントにおけるリーダーシップを身につける」
2005年 「多数の学会発表、論文の執筆を行う」
2004年 「ネットワーキング理論に強くなる」
2003年 「財務に強くなる」
2002年 「意思決定における公平性を身につける」

 

今年の目標は、「コンフリクトの調整能力を高める」ということにしようと思います。今まで、色々なプロジェクトや仕事を回してきましたが、常に自分を守ってくれるメンター的存在の人がいました。でも最近は、自分が年齢を重ねてきたこともあり、自分自身が全面に立って責任者になることも多くなり始めています。自分のプロジェクトがそれなりにインパクトを持ち出すと、どうしても他のプロジェクトや他者への影響も出てくる。もっといえばコンフリクトが発生してしまうことも思った以上に増えています。そのような中で、相手のニーズや思いも考えながら、全体が最適化できるような解決方法を探っていくことが重要です。日本社会で活躍している人はこの能力に長けている人がとても多いと思うし、自分がまだまだ未熟な部分かなと思います。その意味でいうと、自分は常にプレイヤーとして振舞ってきたのですが、ある種のマネジャー的要素がかなりの比重になってきているのだと思います。こうやってみると、2002年の「意思決定における公平性を身につける」と繋がる点も多く、自分の人生のフェーズにおいても、少し原点回帰な部分があるのかもしれないなと思います。

UC San Diegoのエコシステムとの付き合い方

最近今まで以上に日本の方から、「UC San Diegoと連携したいのだけれども、どことコンタクトをとると良いか」、というご相談を受けるようになりました。多くの皆さんに、UC San Diegoとのeffectiveは連携をしていただきたいので、個人的な見解をベースに、サジェスチョンをまとめておこうと思います。個別に相談いただいて、メールでお返事するのですが、こういった情報をブログにも掲載しておくことで、より繋がりが活性化すると思っております。僕自身が普段から交流の多いところを中心にご紹介していますので、それなりに偏りもあると思います。

なお、このご紹介は暫定的なもので、関係者の皆様から更なる情報提供や修正のご指摘をいただいた場合は、適宜reviseしていこうと思います。

 

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はじめに

UC San Diegoは西海岸に立地しており、太平洋の関係をとても重視しています。その中でも、日本へのフォーカスを明確に持っていて、おそらく米国の中でも最も日本との連携に積極的な大学と思っていただいて良いかと思います。その意味で日本にとっては大きなチャンスです。

その前提の中で皆さんにきちんとお伝えしておきたいことは、「イノベーションのレベル感」という話です。昨今、日米の大学のイノベーションを推進するレベルは、それぞれの国の平均をみると随分差が小さくなっていると思います。今起きているのは、日本の中で、レベルが高いところと、低いところの格差が大きくなっている、ということかと思います。ですから日本である程度の先端性を持っているところは、米国のイノベーションの水準ともそこまで変わらなくなってきています。その意味では、米国のイノベーションの仕組みを盲目的に信じることなく、本当に自分たちを求めている中身があるかどうかを事前に確認することが重要です。

例えばUC San Diegoにおいて、自分たちは「イノベーション」に関わっているとPRしていても、そこまでイノベーションに詳しくない組織も存在します。その状況の中で、日本の大学や企業の中にも、本来投資をしなくても良い投資をしてしまっているケースもあるように思います。

 

Office of Research Affairs and UC San Diego Tokyo Office

UC San Diegoの日本連携の中核にあるのは、Office of Research Affairsという本部の研究支援組織の、International Outreach Directorの和賀さんを中心とした日本連携の動きです。2016年7月には、UC San Diegoの東京オフィスも開設されましたし、日本でのアウトリーチのためのカンファレンスなども積極的に行なっています。何より、和賀さんを中心に、エンジニアリングやメディカルの分野で、日米連携のプロジェクトが多方面で生まれています。またエンジニアリングスクールの色々なプログラムとも連携を図ることができます。その一番の成功要因は、和賀さんご自身が、技術とイノベーションに関わる深い知見をお持ちだということだと思います。日本の方でUC San Diegoのエコシステムと連携したい、という場合にまずコンタクトしてみると良いのは和賀さんだと思います。このような国際連携のポジションに日本人が就任していることは色々な意味で心強いです。

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イノベーションを推進するビジネススクール

UC San Diegoのイノベーションを特徴づけているのはビジネススクールの存在です。私は、UC San DiegoにあるビジネススクールであるRady School of Managementの博士課程の卒業生で、現在客員助教授として毎年夏学期に授業を担当しています。それに加えて、最近は"Japan - Science, Technology and Entrepreneurship Program" (J-STEP)というエグゼクティブ教育部門内のプログラムのDirectorの兼務しています。

このRady School of Managementはもともと、大学内の科学技術の商業化をミッションの一つとして設立されました。サンディエゴに多数存在する理系ポスドクを含めたサイエンティストにビジネス教育を幅広くしており、その結果、大学を基盤としたイノベーションへの知見はとても深いです。

私がディレクターを勤めるJ-STEPでは、このRadyが蓄積したノウハウをベースに、日本へのプログラムの提供にフォーカスしています。大学なので、まずは教育プログラムからスタートして、今後、日本とサンディエゴのエコシステムを活用していくためのアクセラレーター的なプログラムに発展させていたきたいと考えています。

Rady School of Management教授で私のアドバイザのProf. Vish Krishnanはまさにこの分野の専門家で、いつも質の高いプログラムを提供しています。また日本関係の仕事も数多くこなしているので、日本のコンテクストもよくわかっています。更にRady School of ManagementのDean Robert Sullivanも、この分野の知見がとても深く、また日本への関わりも大きいです。今後Rady School of Managementでこう行った日本連携に関わる研究者を広げていきたいと思っています。

私自身、こういった大学を基盤としたイノベーション、エコシステム、大学発ベンチャー、技術経営などを専門にしておりまして、ビジネススクールにも深く携わっていますので、きちんとクオリティを担保した形で、プログラムを提供していきたいと思っています。逆にいうと、クオリティを担保するために、実際にお受けできるプロジェクトはそれなりに限定的になるかとも思います。また大学のイノベーションのエコシステムの中核は常にエンジニアリングスクールやメディカルスクールなので、ビジネススクールの役割というのはあくまで側面支援としての役割、とも思っています。いわゆる文系学部のイノベーションへの関わり方の一つのモデルがこのビジネススクールだと思います。

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UC San Diego Extension & Global CONNECT

続いて重要なのは、UC San Diego Extension & Global CONNECTに関するグループです。サンディエゴ地域には、CONNECTと呼ばれる科学技術を商業化するためのアクセラレーターが1980年代から存在しています。このCONNECTの成功事例に関する知見を世界に広めるために作られたのがGlobal CONNECTです。最近はGlobal CONNECT自体は規模を縮小しつつあるのですが、このプログラムのメンバーからのグローバル連携に関するアドバイスはとても有益です。現在のDirectorはMr. Nathan Owens。彼は日本に住んだこもあり、サンディエゴのエコシステムの活用にあたっての窓口としても最適です。更に、Global CONNECTやCONNECTのファウンダーでもあるAssociate Vice ChancellarのMary Walshok氏は、サンディエゴのイノベーション・エコシステムの最もキーパーソンです。サンディエゴのアイコンと呼ぶべき存在で、この地域で起きている色々なプロジェクトを熟知しています。ある程度の規模のプランがあって具体性があったら、彼女にはぜひ相談に行くと良いと思います。私も彼女には渡米前から頻繁に相談していて、もう10年以上の交流になります。

最近私は、「大学トップマネジメント研修」という日本の国立大学の未来の経営者(学長や副学長)を育成するプログラムを少しお手伝いしているのですが、その中でのUC San Diego研修に深く関わっています。このUC San Diegoでの1-2週間程度のプログラムのオーガナイズをMary Walshok氏にお願いしています。すでに1期生と2期生が受講しており、それなりに充実したプログラムになりつつあるように思っています。

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SING San Diego

もう一つ日本関係で重要なのは、林公子氏を中心としたSING San Diego  の活動だと思います。日本からきたポスドクやサイエンティストをサポートするグループ。日本人のサイエンティストが数多く集まっているので、 色々な情報が蓄積しています。代表の林さんがサンディエゴ地域のライフサイエンスの研究者に豊富なネットワークを持っているので、彼女に相談すると色々なことがわかります。SINGという組織自体はサイエンティストの集まりですので、この会の趣旨に合う人がコンタクトをとられた方が良いかと思います。一方で代表の林さんご自身は門戸を広く、献身的に相談にのって下さる方ですので、必ずしもSINGの趣旨に合わないときでも、林さんに相談してみると良いかと思います。

 

その他

その他、学内には、GPSと呼ばれる国際関係の大学院があり、ここにはJFITと呼ばれる日本研究のセンターがあり、日本向けのサービスも存在しているようです。私自身は、現在の活動はあまり把握できていないのですが、日本からスポンサーとして関わった方々に話を聞いてみると、おすすめのプログラムなどが把握できるのではないかと思います。

学外にはその他、CONNECT、Biocom、EDCなど、大学のエコシステムをサポートする組織がありますが、上記のキーパーソンとコンタクトを取れば必要に応じて繋いでもらえるかと思います。

 

まとめ

UC San Diegoは理系を中心としたキャンパスなので、やはり中心はメディカルスクール・ヘルスサイエンスとエンジニアリングスクールとなるのだろうと思います。その側面をエクステンションやビジネススクールが支えているという構図。その意味では、まずは和賀氏、林氏、Mr. Nathan Owens、Prof. Vish Krishnanらと相談してみると、色々な連携が進むことが多いのではないかと思います。

2017年10大ニュース

あっという間に2017年も終わろうとしています。今年も色々なことがあった1年間でした。色々な意味で人生の転機だったかな。今年の10大ニュースを振り返ってみたいと思います。それにしても、我ながら、毎年人生の変化が多いと思います。僕は常に「今日は昨日までやれなかったことだけをやってみる」ことを心がけているので、毎年新しいことが多くなるのだとは思います。

今年1年でお世話になった皆様に深く感謝しています。ありがとうございます。

 

  1. 早稲田ビジネススクールに異動
  2. 「スター・サイエンティストと日本のイノベーション」プロジェクト始動
  3. 夜間主「技術・オペレーションのマネジメント」担当
  4. ゼミ始動
  5. UC San Diegoにて新プログラムのディレクターに就任
  6. 大学トップマネジメント研修のUC San Diegoプログラム
  7. 京都通い
  8. SFC中高と、サンディエゴ & 新カリキュラム委員会、
  9. JETROアジア研究所「アジアの起業とイノベーション
  10. シンガポールシリコンバレーUCLAボローニャ伊勢神宮、岡山、金沢、浜岡原発、福岡

 

1. 早稲田ビジネススクールに異動

今年の最大の変化は9月から早稲田ビジネススクールに異動したことだと思います。博士取得後のキャリアとして、ビジネススクールで教えるか、ポリシースクールで教えるかとっても迷い、でもやっぱり自分の今までの実績を評価いただいて、かつ自分がより貢献できそうなのはビジネススクールと思い、この決断を行いました。

ただ、実は行く前、そして行ってからもしばらくは、かなり緊張してました。早稲田ビジネススクールには、とっても素晴らしい先生が沢山いらっしゃって、僕自身の今の実力で通じるのか、と。"Am I good enough to be here?"と自問自答しながらのスタートでもありました。でも異動してから4ヶ月がすぎて、ここでの環境のセットアップも順調に進み、少しづつ自分が貢献できることが増えつつあるように思います。

今回の採用はテニュアの採用ということで、早稲田のルールだと70歳定年なので、これから30年間、この組織にいることができることになります。今までは、その意味でポジションが安定していなくて、毎年1年後今のポジションが継続できるかは分からないという中で過ごしてきたのですが、もう少し落ち着いた環境で、新しいことにチャレンジしていきたいと思います。

慶應出身で早稲田に行くことをびっくりする方も多かったのですが、いざ実際に来てみると、慶應と早稲田ってとてもカルチャーが似ている二つの大学ということが良く分かりました。そして、今の早稲田ビジネススクールが、世界でも有数に良い組織になっている理由は、出身大学に拘らずに良い人を集められているから。この環境に身をおいてみると、純血主義のカルチャーが残っているところが如何にどんどん弱くなっているか、そして更に純血主義だとその弱くなっていることにすら気づかないという環境、ちょっと怖い気がしています。

 

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2. 「スター・サイエンティストと日本のイノベーション」プロジェクト始動

昨年の秋くらいから、GRIPSにて隅蔵さん、斎藤さん、原さんらと立ち上げた「スター・サイエンティストとアントレプレナーシップ」プロジェクトが今年度から新たにJST-RISTEXのプロジェクト「スター・サイエンティストと日本のイノベーション」として採択されました。私はこの研究プロジェクトの研究代表(PI: Principal Investigator)として、関わらせていただきます。

RAもGRIPSの二人に加えて、早稲田でもRAを5人増やし、総勢13人のチームでプロジェクトを進めます。

今年は斎藤さんとの共著で一橋ビジネスレビューに、スター・サイエンティストのレビュー論文を掲載してもらったし、隅蔵さんが中心となって9月にはProf. Zucker and Prof. Darbyをお呼びした国際カンファレンスを開催することもできたし、色々な意味でこのプロジェクトの良いキックオフとなりました。

JST-RISTEXの最終面接は、ちょうど僕がサンディエゴに滞在しているときだったので、1泊3日で東京に出張するという強行軍だったのですが、無事に採択されて良かった。

 

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3. 夜間主「技術・オペレーションのマネジメント」担当

早稲田ビジネススクールに移籍して、この秋は授業をいくつか担当しましたが、その中でももっとも鬼門だったのは、夜間主の「技術・オペレーションのマネジメント」でした。

僕の専門は、どちらかというと「アントレプレナーシップ」で「技術経営」ではありません。「技術経営」は今まで教えたことのない科目でした。それに加えて、夜間主のクラスの平均年齢は35歳ということで、かなり実務経験豊富の方が集まっている。そんな中で、授業をうまくやっていく自信はあまりありませんでした。9月に授業が始まるときも、うまくいくかなぁ、と不安でいっぱい。本当に準備に沢山の時間を投入しました。

今回、全日制グローバルの授業を二つ担当し、それに加えてこの夜間主の授業。そして夜間主の授業は、土曜に2コマ連続で8週間という構成でした。つまり学期の前半は毎週4コマ分の授業を準備しないといけない。しかもそのうちの3つ分は新しく担当する科目です。そしてそれにもまして、僕はこの10年間くらい、英語でしか授業を担当したことがなかったので、日本語の教材も知らなければ、PPTもほぼ英語しか持っていない。準備の量は膨大でした。加えて、この時期にゼミの選考なども重なりました。

ということで、覚悟を決めて、この授業を担当している間は、出張は一切いれず、飲み会もほぼいれず、授業の準備に没頭しました。本当に夜遅くまで研究室にこもってました。それでも間に合わなくて、往復タクシーで異動してその中で作業をしたことも。人生でもっとも忙しく、もっとも大変な期間でもありました。

この授業には本当に優秀でやる気のある方々が沢山集まってくれました。毎週の授業のやりとりは刺激的で楽しく、準備のしがいがありました。今まで色々な授業を担当してきましたが、この授業ほど、自分が情熱をもってとりくんで、そして充実感を持てた授業ははじめてでした。

この授業にはTAの佐々木さん、平山さんが献身的に支えて下さって、お二人のおかげで乗り越えることができました。

 

 4. ゼミ始動

早稲田ビジネススクールMBAだけれども、ゼミをとても大事にしています。僕は夜間主総合と全日制グローバルのゼミを二つ担当することになります。実はちゃんとゼミを持つのははじめての経験で、かなりワクワクしています。全日制グローバルの方は留学生中心で英語でやっていて、すでにスタートしています。夜間主総合の方は来年の春からスタート。ただし、選考はこの秋にありました。

特に夜間主総合のゼミは限られた枠での募集となるので、自分のゼミをどんなカルチャーでどんなことを学ぶ場にするか結構考えました。積極的に自分が考えていることをシグナリングとして発信することも心がけました。結果的に、本当に優秀でやる気のある方々が集まってくれていて、今後の展開がとても楽しみです。

来年、最も情熱を傾けるものの一つはゼミになるのだろうな、と思います。

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5. UC San Diegoにて新プログラムのディレクターに就任

日本に戻ってからも引き続き、UC San Diegoは客員助教授として兼務し、夏学期は授業を持ち続けています。それに加えて、サンディエゴのエコシステムを研究するプロジェクトを立ち上げたり、スター・サイエンティストについても、サンディエゴに着いて調べたり、ということをやっています。

また今まで以上に最近は、サンディエゴのエコシステムと連携したプログラムを作りたいというご相談をいただくことが増えていて、私が所属しているビジネススクールの連携も増えています。

そういった日本とサンディエゴの連携のプログラムをもう少しフォーマライズした形にしたいということで、この9月にUC San Diegoのビジネススクールに "Japan - Science, Technology and Entrepreneurship Program" (J-STEP)を立ち上げ、私はこのプログラムのディレクターになりました。このプログラムは特別にオブリゲーションがあったりするわけではないのですが、私のやっている活動の受け皿として、広げていきたいと思います。

それにしても、最近本当にサンディエゴとの連携がますます増えています。

 

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6. 大学トップマネジメント研修のUC San Diegoプログラム

昨年から、内閣府上山議員がイニシアティブをとる「大学トップマネジメント研修」のお手伝いを部分的にしています。このプログラムの柱の一つは、UC San Diego研修です。これは僕がサンディエゴにまだいた頃に、上山さんからこういうプログラムを日本で作った場合、UC San Diegoの協力得ることが可能かというアイディアをいただいたことからスタートしました。その後、UC San Diegoでどういうチームを作ると良いかを考えて、具体的な作り込みにもかなり携わりました。このプログラムが今年はようやく実現。

3月には1期生のみなさま20人を2週間、8月には2期生のみなさま10人を1週間、サンディエゴにお連れして、UC San Diegoの大学の仕組みを色々と学びました。

日本の大学改革の中で、これからの経営を担うみなさまに、UC San Diegoがモデルの一つとしてイメージしていただくようになっております。この事業は来年度が3年目ということで最終年度ですが、その後もうまく広げて行くことが考えられれば、とも思っています。

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7. 京都通い

サンディエゴで親しく交流させていただいている櫻井さんから、京都大学医学部で産学連携に関わる寺西さんをご紹介いただいたことがスタートで、京都大学のHiDEPという、メディカル・デバイス (もしくは創薬以外のメディカルのビジネス)をデザイン思考などを活用して開発するプログラムに関わらせていただくことになりました。

この京都大学のプログラムは実際に手術を見学することを含めて、医学部・大学病院のことを深く学べるプログラムで、僕の興味とも合うものでした。最初は見学くらいからスタートのつもりだったのですが、後半はメンターとしての役割だったり、講義も担当させていただいたし、次の年のプログラムを一緒に考えるなど、かなり深く関わらせていただいております。

それに加えて、京都は僕にとって日本で最も好きな街の一つ。もっと京都に詳しくなりたいと思っていたので、4ヶ月くらいで10回くらい京都に通い、色々なところを見学したり、ネットワークを広げました。京都が日常生活の一部になったといってもいいくらいの頻度で通いました。

来年以降も、今年と同じ頻度は難しいと思いますが、ぜひ引き続きこのHiDEPお手伝いできればと思っています。

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8. SFC中高と、サンディエゴ & 新カリキュラム委員会、

シリコンバレーに住んでいた頃くらいから、母校である慶應SFC中高の先生方との交流が再び広がりました。先生方のシリコンバレー視察のお手伝いをしたことがきっかけでした。今年は私がサンディエゴにいるときに、視察にいらして、新しいプログラムの立ち上げなどについて議論しました。

その後、5月にSFC中高の新カリキュラム委員会という、今後のカリキュラムを議論する会議に呼んでいただいて、これから生徒が何を学んでいかないといけないかの私見をお話しさせていただきました。

その時の内容は、こんな感じ。

実はこれから発展して、来年はSFC中高の選択授業を春学期に担当させていただくことになりました。僕が高校の授業を持つのは、おそらくこれが最初で最後になるのではないかと思いますが。今までやってきたこのテーマが、また一歩広がりつつあります。

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9.  JETROアジア研究所「アジアの起業とイノベーション

ご縁あってJETROアジア研究所の「アジアの起業とイノベーション」の研究会メンバーに声かけていただきました。あまり様子が分かっていないまま参加したのですが、メンバーが素晴らしくて、とても色々な刺激をいただいています。僕は5年半アメリカにいたので、どうしても視点がアメリカに偏り、アジアが見えなくなってしまっていました。アジアをもっと学ぼうと思っていたので、とっても良いきっかけです。この研究会では海外視察の予算もいただけるので、来年はアジアの視察をもう少し増やして行こうと思います。

終わったあとはいつも、福嶋さんと笑笑にて、打ち合わせ。

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10. シンガポールシリコンバレーUCLAボローニャ伊勢神宮、岡山、金沢、浜岡原発、福岡

今年も海外出張は色々なところに行きました。色々な大学でセミナーで呼んでいただくことも多く、今年はシンガポール国立大学スタンフォード大学UCLAで発表しましたし、国際カンファレンスという意味ではボローニャ大学で発表しました。

僕は子供の頃にイタリアに住んでいたのでイタリアは思い出の地なのですが、今回仕事で初めてイタリアに行きました。イタリアに滞在したのはもう25年ぶりくらいなのかも。

大学の授業の負担が増えると海外出張にいく機会は減っていくのですが、でもこれからも色々なところに行きたいなと思っています。でも結局、1年の2ヶ月半くらいは海外で過ごしているような気がします。

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僕は日本の47都道府県で6ついったことがないところがありました。三重、和歌山、岡山、香川、徳島、宮崎。少しづつこれらの地域に行きたいと思っているのですが、今年は岡山と三重にいくことができました。岡山は出張。三重はずっと伊勢神宮に行きたいと思っていたので、京都出張の帰りに寄ることができました。後輩が案内してくれました。福岡は九大とのご縁で高田さんが定期的に声かけて下さって、いつもとても楽しく過ごさせていただいております。

その他、金沢の後輩のところを尋ねたり、GRIPSの視察で浜岡原発の見学にいったり、国内は京都がダントツ多かったですが、それ以外の地域に行くこともできました。僕の研究分野は日本の地方との連携もとても大切なので、色々と広げていきたいと思います。

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その他1: ジム通い

健康のためにジム通いを始めました。決して十分行けてるとは言えないのですが、長く続けていけるように頑張りたいと思います。


その他2: 家族

今年は祖父が亡くなったことを含めて、家族を失うことがあり、自分がどんな風に生きていきたいか、色々と考えさせられました。

ゼミで輪読・ディスカッションしたいケース&HBR論文

夜間主総合のゼミで輪読・ディスカッションしたいケースやHBR論文をまとめてみました。これ、僕の授業で扱っているケースだったり、今後授業で扱っていきたいものを選んでいます。ゼミで扱いたいと思っている領域の説明にも良いと思うので、公開してみます。

 

[ハーバード・ビジネススクール・ケース]

  • C1: IDEOの製品開発
  • C2: サムスン電子
  • C3: パンドラ・ラジオ: 儲けにならない顧客は切り捨てる?
  • C4: グーグルを「グーグルらしく」保つ
  • C5: 2014年のグーグル
  • C6: 1968年から1997年までのインテル
  • C7: 株式会社NTTドコモ: モバイルFeliCa
  • C8: 1992年のバイオテクノロジー戦略
  • C9: シャープ株式会社: 技術戦略
  • C10: トヨタ自動車: プリウスの誕生
  • C11: 心拍数に挑む破壊的技術: エクトン
  • C12: 3Mコーポレーションにおけるイノベーション(A)
  • C13: 戦略と技術革新を結ぶ: マテリアルズ・テクノロジー
  • C14: デル・オンライン
  • C15: Zipcar: ビジネスモデルの改良
  • C16: 任天堂ビデオゲーム革命
  • C17: ライフサイエンス革命: テクニカル入門書
  • C18: ランガー研究室: 科学の商業科
  • C19: アップル2012年
  • C20: ベニバナ・オブ・トウキョウ
  • C21: フェースゼロ IDEOによる新サービス導入
  • C22: アップルのデザイン哲学とイノベーション
  • C23: フリーマーケッツ・オンライン
  • C24: ウーバー: 世界の移動手段を変革する
  • C25: フェースゼロ・IDEOによるID新サービス導入(A)
  • C26: フェースゼロ・IDEOによるID新サービス導入(B)
  • C27: オンラインの覇者(A)バーンズ&ノーブル対アマゾンドットコム
  • C28: ウインテル(A) 協力か対立か?
  • C29: ウインテル(B) NSPからMMX
  • C30: ウインテル(C) MMXからインターネットへ
  • C31: ウインテル(D) インターネットから複数市場の調整へ
  • C32: ウインテル(E) 複数市場でのコンタクトから複数地域でのコンタクトへ
  • C33: ウインテル(F) 複数地域でのコンタクトからオープンソース
  • C34: ネットフリックス
  • C35: 1968年から1997年までのインテル
  • C36: 楽天
  • C37: 日本の起業家 稲盛和夫
  • C38: 言語とグローバル化 楽天の英語化 A
  • C39: 言語とグローバル化 楽天の英語化 B
  • C40: 1992年のバイオテクノロジー戦略
  • C41: 楢木隆彦 300万円の起業家
  • C42: ロシュによるジェネンテック買収
  • C43: ダナハーコーポレーション
  • C44: 日本におけるがん検診
  • C45: ナラフヤフルダヤラヤ心臓病院 貧困者の心臓病治療 A
  • C46: ナラフヤフルダヤラヤ心臓病院 貧困者の心臓病治療 B
  • C47: マイクロフリッジ コンセプト
  • C48: ガゼル2012年
  • C49: GEとインダストリアルインターネット
  • C50: マッキンゼー 知識と学習の管理運営
  • C51: アップルコンピュータ―2002年
  • C52: ブリガム&ウィメンズホスピタル1992
  • C53: ショールディス・ホスピタルリミテッド
  • C54: イングヴァル・カムプラッドとイケア
  • C55: ジョンソンエンドジョンソンA 理念と文化
  • C56: ジョンソンエンドジョンソンB ホスピタルサービス
  • C57: グラクソスミスクライン 医薬品探索の再編成 A
  • C58: グラクソスミスクライン 医薬品探索 B
  • C59: オンラインの覇者A
  • C60: ドラッグストア・ドットコム
  • C61: ディアコニス・グローバー病院 A
  • C62: ディアコニス・グローバー病院 B
  • C63: アップルとコンピューター2006年
  • C64: EMIとCTスキャナー A
  • C65: EMIとCTスキャナー B
  • C66: イーライリリー・エビスタプロジェクト
  • C67: ワイスファーマシューティカルズ メトリクスで科学的
  • C68: ドキュメンタム Inc.
  • C69: フィンランドノキア 世界で最も競争力のある経済を築く
  • C70: バイオコン インドで新しい抗がん剤を発売
  • C71:リクルートデータ活用による価値創造
  • C72: イノベーションとリノベーション 革新と刷新
  • C73: 製薬業界の成長戦略 A
  • C74: AppleiPodiTunes
  • C75: ヘルスケア・マニュファクチャリング社
  • C76: 雲南白薬 伝統的な漢方薬が製品・市場多角化の機会に触れる
  • C77: 仕掛けて創る 新市場 株式会社ルネサンス
  • C78: 中国企業による地方企業のM&A
  • C79: インドにおけるエシロールのBOP戦略
  • C80: セローノ
  • C81: GSKによるサートリス買収 独立か統合化か
  • C82: メタバイカル原料薬新製品の価格設定
  • C83: アメリカン・ホームプロダクツ・コーポレーション
  • C84: インド・マデュライのアラヴィンド眼科病院 視力への貢献
  • C85: ニコラス・ピラマルのマイケル・フェルナンデス
  • C86: ジェームズ・バ-ク アメリカでのビジネスキャリアA
  • C87: Johnson & Johnsonホスピタル・サービス
  • C88: シスコ・システムズ買収後の製造部門 A
  • C89: シスコ・システムズ買収後の製造部門 B
  • C90: インセンティブ・コム A
  • C91: ヤフー インターネット時代のビジネス
  • C92: シンガポール株式会社
  • C93: 21世紀の製薬業界における戦略 メルクとファイザー

  

 [ダイアモンド・ハーバード・ビジネス・レビュー]

  • 1: IDEO:デザイン・シンキング        
  • 2: 企業家精神の根幹:体系的なイノベーションの実践        
  • 3:《要約版》イノベーションの機会        
  • 4: 成功するSNS戦略      
  • 5: DARPAの全貌:世界的技術はいかに生まれたか       
  • 6: IDEO流 実行する組織のつくり方     
  • 7: IoT時代の製造業     
  • 8: IoT時代の競争戦略   
  • 9 :「選ばれる国」の条件   
  • 10:[新訳]戦略の本質     
  • 11: Jobs to Be Done:顧客のニーズを見極めよ      
  • 12: 日本および日本企業に必要な“戦略”志向の新しい経営モデル 
  • 13: クラスターが生むグローバル時代の競争優位 
  • 14: 破壊的イノベーション理論:発展の軌跡 
  • 15:【名著論文再掲】プロフェッショナル人生論 
  • 16:【名著論文再掲】イノベーターのDNA  
  • 17: バイオテクノロジーの幻想と挑戦       
  • 18:【名著論文再掲】イノベーションのジレンマ 
  • 19: 破壊的技術 
  • 20: コラボレーションの原則   
  • 21: 「イノベーションのジレンマ」への挑戦   
  • 22: バリュー・ブレークスルー・マーケティング   
  • 23: 法人営業は提案力で決まる   
  • 24: 新製品と消費者行動の経済学 
  • 25: [改訂]競争の戦略     
  • 26: イノベーションの罠     
  • 27: オプション理論が高める経営の柔軟性
  • 28: TED流 人を魅了するプレゼンテーション
  • 29: 論文 インターネットプラットフォームビジネスの産業発展への貢献
  • 30: オープンプラットフォーム型経営へのパラダイムシフト
  • 31: Free時代の顧客価値創造
  • 32: トヨタ製品開発を支える組織能力
  • 33: アートすべき時、科学すべき時
  • 34: 「脱」標準化のマーケット戦略
  • 35: ビジネスプロセスがコモディティー化する
  • 36: プラットフォーム企業へ移行する法
  • 37: 学習する組織のプラットフォーム設計
  • 38: 次世代製品開発への戦略マップ
  • 39: 成長プラットフォーム戦略
  • 40: ツーサイドプラットフォーム戦略
  • 41: ピクサー 想像力のプラットフォーム
  • 42: あなたの会社のグーグル戦略を考える
  • 43: 強大なプラットフォ―ムに抗う4つの戦略
  • 44: プラットフォーム革命
  • 45: ロング・テールの嘘

全日ゼミで輪読したいと思っている本

全日制ゼミは、英語でのゼミということで、今まで僕が通読したかったけれどもできてなかった本をこれを機に読んで行きたいと思います。

今のところ読もうと思ってるのは、こんな本です。

 

Innovation Tournaments: Creating and Selecting Exceptional Opportunities

Innovation Tournaments: Creating and Selecting Exceptional Opportunities

 
The Architecture of Innovation: The Economics of Creative Organizations

The Architecture of Innovation: The Economics of Creative Organizations

 

 

 

 

ゼミ生への最初の課題 :「シリコンバレーでの転職を前提としてレジュメをまとめる」

いよいよゼミが始まるにあたって、僕のゼミに来るゼミ生には以下のような課題を出しました。

今度、シリコンバレーやサンディエゴに連れていって、色々な人をご紹介するにあたっては、相手にとって会いたいと思われるようなPRができることがとても大事です。その訓練をゼミの一番最初にやってもらおうと思います。

こういう訓練をして、海外に行くだけで、ガラッと色々なことが変わると思うのです。

 

あなたは、MBA卒業後にシリコンバレーでの職を探していると想定します。その想定の中で、シリコンバレーにおいて、つきたいと思っているポジションを決めて、そこへアプライするためのレジュメを英文にてレターサイズ・2ページで作成して下さい。アプライしようとするポジションは「想定」で構いませんが、あなたの実績については、実際に今までやってきたことに基づいて下さい。これは転職を勧めるものではなく、あくまで思考訓練として、上記の状況を想定しています。

なお、ここで作成いただいたレジュメは今後ゼミ等でいらっしゃるゲストの方々等に共有させていただきますので、ご了解ください。どこまで個人情報を記載するかは皆様の判断にお任せします。極端な話、名前を仮名にすることも可能です。プライバシーへの配慮は尊重しますので、リクエストなどがあれば適宜ご連絡下さい。

なお、この課題は、大学における個人情報に該当します。個人情報の公開は個人の判断ですし、公開しない権利は尊重されるべきです。従って、この課題の提出を望まない方については、その判断を尊重し、成績上不利益になることは一切ありません。

ちなみにレジュメの書き方については、以下を参考にして下さい。
- http://kanetaka.hatenablog.com/entry/20111128/1322508447
- http://www.jinzaicanada.com/resume/index2.html